Au Maroc, le microcrédit a longtemps été le dernier rempart contre l’exclusion bancaire. Aujourd’hui, Rawaj Bank, troisième opérateur du secteur, tente un saut inédit : devenir un groupe bancaire à part entière, sans perdre son âme sociale bien que ce pari révèle autant une ambition stratégique que des fragilités structurelles.
Le troisième opérateur marocain du microcrédit, Rawaj Bank, piloté par Mouatassim Belghazi, annonce sa transformation en groupe bancaire inclusif. Un pari risqué, salué par l’expert académique Saâd Filali Meknassi (« un saut capitalistique périlleux ») et scruté avec réalisme par l’expert terrain Abdelhamid El Bouhadi (« le coût de la conformité peut tuer les marges »).
Mouatassim Belghazi, à la tête de Rawaj Bank, a officialisé l’ambition de faire passer son institution du statut de simple acteur du microcrédit à celui de « groupe bancaire inclusif ». Derrière ce terme policé se cache une transformation radicale : élargir l’offre à l’épargne, aux transferts et à la micro-assurance, tout en se soumettant à la régulation prudentielle de Bank Al-Maghrib.
Pour la petite histoire, l’établissement est le numéro trois du microcrédit marocain. Une position inconfortable : trop petit pour dicter sa loi, trop gros pour passer inaperçu. Belghazi parie que la bancarisation lui offrira un second souffle, là où ses concurrents directs pourraient stagner. Selon des sources proches du dossier, l’initiative vise à « transformer le N°3 marocain du microcrédit en groupe bancaire inclusif ». Rien n’est dit sur un éventuel partenaire étranger, une levée de fonds ou un calendrier. Le flou demeure. Mais les deux experts consultés – Saâd FilaliMeknassi, chercheur à l’Université Mohammed V de Rabat) et Abdelhamid El Bouhadi co-auteur d’un ouvrage sur l’inclusion financière en Afrique – apportent chacun leur grille d’analyse.
Regards croisés sur un pari existentiel
Pour Saâd Filali Meknassi, chercheur académique, spécialiste des écosystèmes de microfinance, la décision de MouatassimBelghazi découle d’une logique impitoyable : « Être le troisième dans un secteur aussi concentré, c’est être en permanence sur le fil. Les deux premiers captent l’essentiel des subventions et partenariats techniques. Le numéro trois doit innover ou disparaître. La transformation en banque n’est pas un gadget marketing : c’est une question de survie capitalistique. »Meknassi pointe cependant un paradoxe central. Le microcrédit fonctionne historiquement avec des fonds propres limités et une tolérance au risque sociale. Devenir une banque, explique-t-il, signifie accepter les ratios de Bâle, les stress tests, et une supervision intrusive. « Le pari est vertigineux », résume-t-il. Il cite des échecs passés en Afrique de l’Ouest, où plusieurs IMF ont explosé en cours de route faute de maîtriser le saut de gouvernance. Son optimisme conditionnel tient à un facteur humain : « Ce qui différencie Rawaj Bank, c’est peut-être la personnalité de Mouatassim Belghazi. Il a compris que la banque inclusive n’est pas une banque low-cost. C’est une promesse de services supplémentaires – épargne, micro-assurance, transferts – adossée à une technologie robuste. Mais promettre et livrer sont deux mondes. »
De l’autre côté de la lorgnette, l’expert terrain se montre plus âpre. Spécialiste des business models des IMF marocaines, El Bouhadi met en garde contre deux écueils. Premier écueil : le coût de la conformité. « Une banque doit investir dans des systèmes anti-blanchiment, des contrôles internes lourds, et des audits multiples. Les marges du microcrédit ne supportent pas facilement ces charges fixes. » Deuxième écueil : la culture métier. Les agents de crédit actuels de Rawaj Bank sont formés à évaluer des dossiers informels, pas à gérer des comptes d’épargne ou des crédits hypothécaires. « Ils ne sont pas armés », tranche-t-il. Il s’appuie sur ses propres travaux : « J’ai montré, avec des données terrain, que la technologie ne résout pas tout. Beaucoup d’IMF qui ont voulu “monter en gamme” ont perdu leur avantage comparatif : la proximité et la rapidité de décision. » Une interrogation lancinante le taraude : « Le client de RawajBank va-t-il accepter de remplir vingt pages de formulaire pour un prêt de 10 000 dirhams ? C’est là que le bât blesse. » Pourtant, El Bouhadi admet une contrainte externe : Bank Al-Maghrib pousse les grandes IMF à se transformer pour mieux les réguler. Selon lui, Rawaj Bank n’a pas choisi ce chemin par pure stratégie commerciale, mais y est « en partie contrainte ».
Enjeux et conditions de réussite
Les deux experts s’accordent sur un point. Rawaj Bank échouera si elle copie une banque classique. Elle réussira si elle invente un modèle hybride – ni banque lointaine, ni IMF fragile. « Mouatassim Belghazi a probablement compris que son atout n’est pas la taille, mais la connaissance fine des exclus, avance Filali Meknassi. Là où les grandes banques voient un risque, Rawaj Bank voit un cycle. » Il imagine un scénario gagnant : transformer l’historique de crédit en notation alternative, proposer des produits d’épargne sécurisés à des populations n’ayant jamais eu de compte. Mais cela suppose des agences hybrides, des guichets automatiques ET des conseillers en langue locale. « Ce n’est pas un exercice de style, c’est un investissement lourd».
En outre, Abdelhamid El Bouhadi ajoute une couche politique. Le microcrédit marocain a toujours oscillé entre philanthropie et rentabilité. « Les fondations et les ONG ne veulent plus financer des IMF qui se comportent comme des banques. Et les investisseurs privés fuient les structures trop sociales.» Pour réussir cette montée en puissance, Arrawaj s’appuie sur plusieurs partenaires financiers internationaux de premier plan. Parmi eux figure l’International Finance Corporation (IFC), filiale du Groupe de la Banque mondiale dédiée au secteur privé.
Partenaire historique de la fondation, l’IFC envisage d’accorder un prêt de 15 millions de dollars destiné à renforcer les capacités de financement de l’institution au profit des micro et petites entreprises marocaines. Une attention particulière sera accordée aux très petites structures et aux entreprises dirigées par des femmes. Mais le soutien de l’IFC dépasse le simple financement. L’organisation accompagnera également Arrawaj à travers un programme d’assistance technique portant sur le développement de nouveaux produits financiers, le renforcement de la gestion des risques, la montée en compétences des équipes et la transformation institutionnelle. Cet accompagnement doit permettre à Rawaj Bank de franchir un cap décisif dans sa mutation vers un modèle bancaire inclusif plus intégré.
Près de 30 ans de savoir faire
Créée en 1996 sous l’enseigne Fondep, puis connue jusqu’en 2019 sous le nom d’Al Baraka, la Fondation Arrawaj a progressivement consolidé son implantation territoriale à travers le Royaume. L’institution emploie aujourd’hui plus de 2 000 collaborateurs répartis dans 250 agences et revendique près de 150 000 clients, principalement des micro-entrepreneurs, commerçants, artisans et porteurs de petites activités génératrices de revenus. Depuis Rabat, les relations avec les bailleurs internationaux sont notamment pilotées par Nada Fassi Fehri, directrice financière de la fondation. Outre l’IFC, Arrawaj bénéficie également du soutien de la BERD et de Proparco. En attendant, que l’expérience marocaine dépasse les frontières. De nombreuses IMF d’Afrique subsaharienne observent ce pari. Si Rawaj Bank réussit, elle livrera un mode d’emploi précieux pour transformer le microcrédit en banque sans renier son ancrage social. En cas d’échec, le signal serait brutal : la microfinance ne serait qu’une étape, jamais un véritable acteur bancaire.
